Im Team trifft man bessere Entscheidungen? Quatsch! – Wenn gemeinsames Leiten dümmer macht

Gemeinsam ist man klüger. Aber stimmt das wirklich? Experten sind sich einig: Der Schuss kann auch nach hinten losgehen. Man trifft gemeinsam eine schlechtere Entscheidung als man sie allein treffen würde. Warum ist das so? Und was kann man dagegen tun? Darum geht es in diesem Beitrag.

© Juergen Jotzo / pixelio.de

© Juergen Jotzo / pixelio.de

Dass man in Gruppen verdummen kann, erlebe ich manchmal ganz praktisch. Da laufe ich mit 15 anderen Menschen quer durch eine Großstadt auf der Suche nach einem passenden Restaurant. Ich laufe gedankenlos der Gruppe hinterher. Der Kopf ist aus. Ich habe trotz eines eigentlich guten Orientierungssinnes keine Ahnung, wo ich nun bin. Hin und wieder werde ich in der Herde also dümmer.

Letztens bin ich auf einen interessanten Beitrag im HBR-Ideacast gestoßen, der ein Interview mit Cass Sunstein zum Inhalt hatte. Der Harvard-Professor erklärte hier, warum Gruppen manchmal schlechtere Entscheidungen treffen und was man dagegen tun kann.

Aber alles der Reihe nach.

Achtung, Gruppenpolarisation!

In einen Pfarrkonvent stößt eine neue Kollegin hinzu. Sie erscheint einem selbst etwas schräg und man hat auch schon eine kurze verstörende Szene mit ihr erlebt. Aber alles in allem wird man wohl mit ihr arbeiten können.

Doch dann geschieht es. In Ihrer Abwesenheit ist sie im Kollegenkreis Gesprächsthema. Jeder hat eine negative Geschichte von ihr zum Besten gegeben. Man könnte es auch Lästern nennen.

Nun fährt man nach Hause. Die gemischten Gefühle sind gewichen. Ich habe ein klares Bild: „Diese Kollegin geht gar nicht!“

Experten nennen diesen Effekt Gruppenpolarisation und warnen gleichsam vor ihm. Denn Gruppen neigen dazu, dass sich im Gespräch die Meinungen polarisieren. Die differenzierte Betrachtung weicht einem (zu) eindeutigem Bild.

In einer Kirchengemeinde gibt es etwa einen Konflikt zwischen den beiden Pastoren A und B, in den nun auch mehr und mehr der Kirchenvorstand hineingezogen wird. Vor einer anstehenden Sitzung hat Kirchenvorsteher X womöglich schon ein gewisses Bild. Er tendiert zwar zur Seite von Pastor A, kann aber auch die Position von Pastor B im Grundsatz verstehen.

Doch nach einer langen und hitzigen Sitzung scheint alles viel klarer: Pastor B ist schuld. Es fand eine Polarisation statt. Kirchenvorsteher X sieht die Sache nicht mehr differenziert und tendiert zu einer einfachen Lösung. Die wird aber oftmals der Komplexität des Problems leider nicht gerecht.

Deshalb kann der Effekt der Gruppenpolarisation für Leitungsentscheidungen gefährlich werden. Denken wir etwa an einen Kirchengemeinderat, der für die Gemeinde eine neue Kindertagesstätte ins Leben rufen will. Das Projekt ist umstritten und mit einigen Risiken behaftet hat. Aber wieder tritt die Gruppenpolarisation hinzu. Die Räte bestärken sich gegenseitig so lange, bis alle Bedenken verflogen sind.

Drei Jahre später ist die KiTa an die Wand gefahren und alle fragen sich: „Warum hat damals keiner seine Bedenken geäußert?“

Wo sind die versteckten Profile?

„Warum hat keiner seine Bedenken geäußert?“ Das liegt mitunter nicht nur an der Gruppenpolarisation, sondern auch an einem zweiten Effekt, der die Qualität der Entscheidungen von Teams vermindern kann: die sogenannten „hidden profiles“.

Unter diesen „versteckten Profilen“ versteht man den Effekt, dass Gruppenmitglieder oftmals nur die Informationen in ein Gespräch einbringen, von denen sie vermuten oder wissen, dass sie alle haben. Eine Information, die man vielleicht nur selbst hat, hält man zurück. Dadurch sinkt die Entscheidungsqualität natürlich rapide, weil nicht alle relevanten Informationen auf den Tisch kommen.

Was kann ich dagegen tun?

Ganz verhindern kann man diese beiden Effekte sicherlich nicht, aber es ist zumindest meine Aufgabe als Führungskraft oder Leiter eines Teams, jene Effekte zu minimieren und ihnen entgegen zu wirken.

Ziel ist es also, ein möglichst differenziertes Bild von der Sachlage zu bekommen, um dann eine möglichst gute und ebenso klare Entscheidung treffen zu können.

Aber wie kann das gehen?

1. Punktuelles Zurücknehmen der Leitung: In solchen Entscheidungsfindungsprozessen erweist es sich oftmals als hilfreich, wenn die Leitung nicht gleich zu Beginn schon ihre Position darstellt, sondern sich erst einmal zurücknimmt. Ansonsten wird eine objektive Diskussion schnell erschwert.

2. Klare Rollenzuschreibungen und Verantwortungen: Nach Cass Sunstein hilft es, wen die verschiedenen Gruppenmitglieder wissen, welche Funktion sie im Team übernehmen und für welche Aspekte sie persönlich Verantwortung tragen. So fällt es ihnen leichter, die Stimme für einen Aspekt zu erheben, den die anderen sonst leicht aus dem Blick verlieren.

3. Widerspruch belohnen: Ein Team wird besonders darauf achten, wie der Chef auf Kritik oder andere Meinungen reagiert. Wer hier schroff ablehnend reagiert, setzt ein Signal: Widerspruch ist nicht erwünscht. Warum nicht anders reagieren? „Ich sehe die Sache zwar immer noch anders als Sie, aber ich bin Ihnen sehr dankbar, dass Sie Ihre Bedenken äußern. Könnten Sie das noch einmal genauer erklären?“

In diesem Zusammenhang könnten sich auch die drei Kennzeichen einer adaptiven Organisation als hilfreich erweisen, die ich hier näher beschrieben habe.

Frage: Haben Sie schon einmal selbst die Effekte Gruppenpolarisation und „hidden profiles“ erlebt? Was hilft Ihrer Meinung nach am besten dagegen? Und wann sind die Effekte womöglich sogar nützlich?

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