Wie das Eisberg-Modell hilft, effizienter zu leiten

Oftmals will Führung trotz der mitreißensten Vision, den smartesten Zielen oder der ausgewieftesten Strategie nicht so recht funktionieren. Es kommt doch alles anders als geplant. Das Eisberg-Modell hat seine Wurzeln in der systemischen Führung und kann hier weiterhelfen. Denn die „Lösung“ des Problems liegt oftmals unter der Wasseroberfläche.

 

© Malte Detje

© Malte Detje

Das Eisberg-Modell gibt es inzwischen in zahlreichen Varianten. Es drückte aber eine wichtige Einsicht aus: Die offiziellen Aspekte der Führung, wie etwa Visionen, Strategien oder Ziele, sind gut und wichtig. Sie sind an der Oberfläche und für alle Beteiligten ersichtlich. Dann gibt es aber noch so etwas wie das Inoffizielle, das Verborgene und Unausgesprochene.

Wer diesen Bereich als Führungskraft nicht beachtet, wird mit seiner Organisation vielleicht einen Eisberg rammen. Wer diesen Bereich jedoch reflektiert und „an die Oberfläche“ holt, der erweitert immens seinen eigenen Handlungsspielraum.

Strukturen

Manchen Menschen sind Strukturen egal. Sie sind aber keineswegs unwichtig. Denn Strukturen fördern Verhaltensweisen. Deshalb fragen wir: „Ermutigen die Strukturen in unserer Organisation womöglich bestimmte Verhaltensweisen?“

Beantragt bereits der dritte Abteilungsleiter innerhalb von zwei Jahren einen Wechsel des Arbeitsplatzes, weil er sich überlastet fühlt, dann liegt das Problem vielleicht nicht in der unbelastbaren Persönlichkeit, sondern an der Struktur der Aufgabe.

Oder: Es kommt in einer Organisation ständig zu einem Konflikt zwischen dem Bereichsleiter Finanzen und dem Bereichsleiter für Personalangelegenheiten. Und das Schräge ist: Auch wenn die beteiligten Personen wechseln und neue Bereichsleiter ihren Job antreten, bleiben die Konflikte. Der Konflikt liegt also nicht zwischen zwei Personen begraben, sondern zwischen zwei Aufgabenstrukturen.

Es nützt die beste Vision nichts, wenn bestimmte Strukturen immer wieder die alten, gleichen Verhaltensweisen produzieren. Wir fragen also: „Welche Strukturen müssen wir verändern?“

Geschichten

Die Geschichten, die wir uns in einer Organisation erzählen, steuern oftmals vielmehr als offizielle Strategien. Ein Beispiel aus dem kirchlichen Kontext.

Als ich im Teenageralter in einem Jugendkreis war, hörten wir von unserem Pastor ständig glorreiche Geschichten von dem Jugendkreis seiner alten Gemeinde X. Diese Geschichten haben uns tief geprägt. Egal, welches neue Konzept von Jugendkreis wir im Laufe der Zeit entworfen haben, immer prägte uns dabei die Geschichte vom Jungendkreis der Gemeinde X. Es war diese Geschichte, die uns leitete.

Als Führungskräfte achten wir also auf die Geschichten, die sich die Menschen in unserer Organisation erzählen. Was bewirken sie? Halten sie eigentlich einem Vergleich mit der Realität stand? Sind Sie für die Erreichung der Vision hilfreich? Wenn nicht, dann entdecken und erzählen wir uns neue Geschichten.

Rituale

Der Einfluss von Ritualen wird oftmals unterschätzt. Aber Rituale gibt es viele. Ein paar Beispiele: Wie beginnt ein neuer Mitarbeiter seine Arbeit und wie wird ein langjähriger Mitarbeiter verabschiedet? Dafür gibt es viele Rituale, die ungemein Wertschätzung ausdrücken können… oder eben auch nicht.

Es gibt sogar so etwas wie Mikro-Rituale: Wie begrüßen und verabschieden wir uns? Wer redet in einem Meeting immer zuerst? Ein Bekannter von mir erzählte mir einmal, in seiner Organisation habe sich das „Mikro-Ritual“ eingeschliffen, dass bei jedem Meeting erst einmal über „die da oben“ gelästert wurde.

Auch Rituale ermutigen zu bestimmten Verhaltensweisen und zeigen die wahren Werte einer Organisation. Sie geben Einblick in unsere Kultur.

Mit ihnen ist es ähnlich wie mit den Strukturen und den Geschichten. Wir müssen sie reflektieren und an die Oberfläche holen. Dann fragen wir: Helfen sie uns, unsere Vision zu erreichen? Wenn nicht, entwickeln wir neue Rituale.

Mentale Modelle

Mentale Modelle sind Interpretationsmuster, mit denen wir die Welt sehen. Der Begriff geht auf Peter Senge zurück. In vielen Organisationen sind zahlreiche solcher Interpretationsmuster oder Mentale Modelle ungeprüft und unbewusst vorhanden.

Da wäre zum Beispiel der Satz „Wir müssen alles kontrollieren.“ Dieses Mentale Modell führt in der Praxis dazu, dass Mitarbeiter minutiös alles dokumentieren müssen. Auch, wenn es unendlich umständlich ist. Aber über das Mentale Modell und dessen Sinnigkeit wird nie geredet.

Ein weiteres Mentales Modell lautet „Der Feind ist da draußen“. Jedes Problem wird externalisiert. Schuld sind immer die anderen. Die Politik, die Wirtschaftslage, die Konkurrenten, usw. Jedes Problem wird immer mit der gleichen Brille gesehen.

Deshalb kann es sehr hilfreich sein, die Standardinterpretationsmuster Deiner Organisation zu kennen. Und dann? Eine gute Übung, um Mentale Modelle zu durchbrechen, ist, sich in einer bestimmten Situation einmal 10 mögliche Interpretationen eines Ereignisses zu überlegen.

Praktisch: Hat ein wichtiger Kunde ein Auftragsangebot abgelehnt, fliehen wir nicht gleich zum Standard-Interpretationsmuster, sondern überlegen uns zehn mögliche Erklärungen.

Rollen

Wer führt, nimmt eine bestimmte Rolle ein. In bestimmten Situationen verhalte ich mich deshalb entsprechend meiner Rolle und andere Menschen reagieren darauf entsprechend ihrer Rolle.

So beginnt in einer Organisation vielleicht jedes Meeting mit einer gehörigen Portion Small Talk, bis der Chef endlich mit einem „Nun aber an die Arbeit“ die Gruppe zum Eigentlichen bringt.

Ein wichtiges Führungsinstrument besteht darin, sein eigenes Verhaltensrepertoire zu erweitern und einmal bewusst anders zu handeln als es der Rolle entspricht. So können neue Dynamiken im Team entstehen. Es bilden sich neue Freiräume, in die andere dann eintreten können.

Ich habe einmal ein Team geleitet, in dem ich immer alle anstehenden Probleme gelöst habe. Das war meine Rolle. Langfristig hatte das aber die Teammitglieder ziemlich unselbstständig gemacht. Irgendwann habe ich mich dafür entschieden, einmal bewusst anders zu handeln. Bei einem bestimmten Problem habe ich abgewartet und geschaut, wie das Team reagieren wird. Es hat zwar eine Zeit gedauert, aber irgendwann sind andere in die Bresche gesprungen und haben für sich etwas dazugelernt.

Also: Erweitere Dein Verhaltensrepertoire! Dafür musst Du Dein normales Verhaltensrepertoire natürlich erst einmal ermitteln.

Kultur und Werte

“Culture eats strategy for breakfast.” Werte, oder auch Leitsätze und Mottos steuern auf indirekte Weise eine Organisation. Beantwortet die Vision die Frage nach dem „Warum?“ und die Ziele die Frage nach dem „Was?“, geben die Werte einer Organisation eine Antwort auf das „Wie?“ An welchen Werten wollen wir uns orientieren?

Über konkrete hilfreiche Werte habe ich hier geschrieben.

Frage: Was für Beispiele für konkrete Strukturen, Werte, Rituale, Geschichten, Rollen oder Mentale Modelle fallen Dir für Deine Organisation ein? Ich freue mich über jeden Kommentar!

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3 responses to “Wie das Eisberg-Modell hilft, effizienter zu leiten”

  1. Elisabeth Eberle says :

    Danke für diesen Artikel, er ist super! Der Teil des Eisberges, der unter dem Wasser liegt ist ja immer der größere und damit nicht zu unterschätzen. Ich stelle nur fest, dass genau darüber viele gar nicht reflektieren wollen, sich aber dann wundern warum die Spitze, die herausragt und Vision und Ziel darstellt dann irgendwannn bröckelt, in Frust umschlägt, oder sich einfach woandershin verabschiedet. Schade eigentlich, denn viele Ängste vor Neuem und vor der Veränderung könnten abgemildert werden und uns mutiger machen sich auf was einzulassen, wenn wir dem unsichtbaren und uns selbst auf die Spur kämen:-)
    Aber wagen wir es doch einfach weiter

  2. Malte says :

    Danke! Ich habe da ganz ähnliche Erfahrungen gemacht, dass ein guter Teil des Frust gerade dann entsteht, wenn der Teil „oberhalb der Wasserfläche“ zu dem verborgenen Teil im Widerspruch steht.

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  1. Wann autoritäres Führen sinnvoll ist | evangelikale.blog - November 7, 2017

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