Besser werden, indem wir weniger tun – Ein Zeitmanagementparadox

Kreativer werden, Notfälle managen, mit Unvorhergesehenem umgehen und Chancen nutzen – Für all das braucht es manchmal nicht mehr, sondern weniger Aktivität. Das klingt unvernünftig? Es ist aber oftmals sinnvoll.

© adamr / FreeDigitalPhotos.net

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Dieser Mythos ist weit verbreitet. Wer erfolgreich sein will, der ist fleißig. Und fleißig ist man, wenn der eigene Kalender mit Terminen gefüllt ist. Doch es mehren sich die Stimmen der Experten, die dem widersprechen. Der Weg zum Erfolg führt demnach nicht an der eigenen Belastungsgrenze entlang.

Das Optimum ist nicht das Maximum

Ähnlich beschreibt es auch Robert Greenleaf in seinem Management-Klassiker „Servant-Leadership“. Viele von uns denken, sie arbeiten in ihrem Optimum, wenn sie an der eigenen Belastungsgrenze agieren.  Immer alles geben!

Aber das Optimum ist nicht die Belastungsgrenze. Das Optimum hat immer einen Spielraum. Denn das Leben fordert uns mit schwankender Intensität, sodass wir Spielraum und Kraft für Notfälle brauchen. Kluge Führungskräfte haben in ihrem Kalender deshalb Zeit für Unvorhergesehenes reserviert.

Darüber hinaus brauchen wir Spielraum auch für Kreativität. Die guten Gedanken kommen meist nicht unter großem Zeitdruck und innerer Anspannung.

Was macht eine Organisation resilient?

Was Greenleaf für Individuen beschreibt, gilt wohl auch für ganze Organisationen, für Firmen oder Kirchengemeinden.

Mit großer Freude lese ich gerade das Buch „Das unerwartete managen“ von Karl Weick und Kathleen Sutcliffe. Sie untersuchten Organisationen, die sich durch eine hohe Resilienz (Widerstandsfähigkeit) auszeichnen. Eine Organisation ist dann resilient, wenn sie Krisen unbeschadet überstehen kann. Sie sind wie der biegsame Bambus. Bei starkem Wind brechen sie nicht.

Dabei kamen sie zu spannenden Ergebnissen. Unerwartete Krisen werden besonders von solchen Organisation überstanden, die nicht am Limit agieren, sondern sich einen Spielraum beibehalten haben. Der Managementtrend der 1990er Jahre war noch ganz: Bloß keine Redundanzen, bloß keine leer stehenden Kapazitäten, bloß keine Ressourcen verschwenden, alles maximal ausnutzen.

Heute ist man da weiter. Die Welt ist dafür einfach zu komplex. Und Komplexität meint auch: Ich kann nicht alles vorhersehen, deshalb brauche ich Puffer, sowohl für Krisen als auch sich ungeahnt bietende Chancen.

Die Pflanze stutzen

Vielleicht ist es deshalb notwendig, manchen Ballast abzuwerfen; sowohl für uns persönlich, als auch für die Organisation, in der wir wirken.

Henry Cloud benutzt dafür in seinem Buch Necessary Endings das Bild vom Stutzen einer Pflanze (Pruning). Damit eine Pflanze gedeihen kann, muss sie gestutzt werden. Dabei werden die kranken Zweige entfernt. Doch nicht nur die kranken Zweige müssen gehen, sondern auch einige gesunde. Denn die Pflanze hat nicht genügend Ressourcen, um sie alle zur vollen Blüte zu bringen.

So brauchen wir nach Cloud auch manchmal ein notwendiges Ende. Für die dysfunktionalen Aktivitäten und Beziehungen leuchtet das schnell ein, da sie uns unnötig viel Zeit und Kraft kosten. Aber auch manch gute Aktivität wird aus unserem Kalender verschwinden müssen. Nicht weil sie schlecht ist, sondern weil wir den Freiraum brauchen, damit das wirklich Wichtige weiter wachsen kann.

Hier ein Ende zu setzen ist oftmals schmerzhaft, aber notwendig. Seinen Gedankengang legt Henry Cloud hier in Form einer „Predigt“ dar.

Wie man seinen Kalender praktisch entrümpeln kann, habe ich hier beschrieben.

Vielleicht ist es nun für Dich oder für euch als Organisation Zeit, sich die folgende Frage zu stellen: Wo braucht es ein notwendiges Ende, damit wir vom Maximum zum Optimum gelangen?

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