Eure Organisation muss adaptiv werden. So kann es gehen.

Sein wir ehrlich: Deine Firma oder Kirchengemeinde steht vor einer großen Herausforderung. Du ahnst: Um zu überleben, müsst ihr euch verändern. Für die neue Situation braucht ihr eine anpassungsfähige Organisation. Ihr braucht eine adaptive Organisation. In diesem Beitrag geht es um drei entscheidende Kennzeichen einer solchen Organisation. Sie könnten überlebenswichtig sein.

© tiverylucky / FreeDigitalPhotos.net

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Ich lese gerade voller Begeisterung das Buch „The Practice of Adaptive Leadership“ von Ronald Heifetz, Alexander Grashow und Marty Linsky. In dem Buch geht es um den wichtigen Unterschied zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen. Die Konsequenz der Autoren: Wir brauchen in Zukunft adaptive Organisationen! Drei besondere Kennzeichen einer adaptiven Organisation nach Heifetz möchte ich Dir hier gerne vorstellen.

Kennzeichen 1: Schwierige Themen kommen auf den Tisch!

In einer adaptiven Organisation wird eben nicht ständig um den heißen Brei herumgeredet. Bei vielen von uns ist das jedoch anders. Das Problem ist offensichtlich. Jeder kann es sehen. Dennoch redet man nicht darüber. Die Angst vor einem Konflikt ist zu groß.

Nur ein Beispiel. In einem Familienunternehmen hat der Sohn des Inhabers bereits viel Verantwortung. Allerdings weiß inzwischen jeder: Er ist leider völlig fehl am Platze und für seine Aufgabe ungeeignet. Das führt zu zahlreichen Problemen. Auf der Suche nach Ursachen wird in einem Meeting vieles diskutiert, nur das eigentliche Problem kommt nicht auf den Tisch: Das Konzept des Familienunternehmens ist in diesem Fall gescheitert…

Ron Heifetz illustriert diesen Punkt an einem weiteren Beispiel. Er sagt, dass ein jedes Meeting eigentlich aus vier Meetings bestehe.

  1. Da ist erstens das Meeting vor dem Meeting. Die Gespräche auf dem Flur, der Smalltalk vor dem Beginn. Hier wird bereits das Fundament der Sitzung gelegt.
  2. Zweitens gibt es das eigentliche Meeting, das, was wir normal unter einem Meeting verstehen.
  3. Daneben gibt es parallel noch das Meeting, welches in meinem Kopf stattfindet. Was ich sage und was ich heimlich denke, sind oftmals zwei Paar Schuhe. Welche Gedanken kommen mir, während ich anderen zuhöre?
  4. Zuletzt ist da noch das Meeting nach dem Meeting. Es handelt sich um Gespräche, die wir zum Beispiel auf dem gemeinsamen Heimweg führen. In kleinen Gruppen interpretieren wir, was gerade passiert ist.

In einer adaptiven Organisation kommen schwierige Themen auf den Tisch. Das heißt: Diese 4 Meetings sind weitestgehend identisch. Was in meinem Kopf passiert, darf ich auch laut aussprechen. Was jeder weiß und worüber eh jeder im Geheimen spricht, wird thematisiert.

Heifetz bringt es so auf den Punkt:

In a highly adaptive organization, no issue is too sensitive to be raised at the official meeting, and no questions are off-limits.

Kennzeichen 2:  Jeder übernimmt Verantwortung für die Zukunft der gesamten Organisation.

Dieser Grundsatz ist so wichtig. Oftmals sind wir ja Einzelkämpfer. In einer adaptiven Organisation jedoch hat jeder das Beste für die gesamte Organisation im Sinn.

Besonders wichtig ist das für Abteilungsleiter. Häufig kämpfen sie in erster Linie für das Interesse ihres Bereichs. Der Vertrieb für den Vertrieb und die Produktion für die Produktion. In einer Kirchengemeinde setzt sich die Jugenddiakonin im Kirchenvorstand natürlich energisch für das Interesse der Jugendlichen ein. Das ist ja nicht grundsätzlich falsch, aber…

Aber es gibt eben oftmals den Fall, dass beides eben nicht deckungsgleich ist. Das Beste für die gesamte Firma ist eben nicht das Beste für eine einzelne Abteilung. Das Beste für eine bestimmte Kirchengemeinde ist unter Umständen nicht das Beste für die Jugend.

In einer adaptiven Organisation denkt jeder deshalb in erster Linie an das Wohl des Ganzen und erst dann an das Interesse seines Bereichs.

Kennzeichen 3: Unterschiedliche Meinungen werden begrüßt

Je mehr Meinungen und Lösungsideen es gibt, desto mehr Informationen und Handlungsoptionen gibt es auch. In letzter Konsequenz macht das auch erfolgreicher.

In einem Unternehmen mit einem übermächtigen Chef traut sich kaum einer seine Einschätzung zu artikulieren. Bevor die Mitarbeiter reden, fragen sie sich „Was wird wohl der Chef dazu denken?“. Viele gute Argumente und Ideen fallen so unter den Tisch.

Besonders in Kirchengemeinden gibt es dazu noch eine andere Variante. Alle scheuen den Konflikt. Wir müssen doch einmütig sein, heißt es dann. Dabei wird dann übersehen, dass es so etwas wie einen positiven Konflikt gibt. Bei einem positiven Konflikt kämpft man nicht gegeneinender, sondern miteinander um die beste Lösung für alle.

Und nun?

Wenn Du in Führungsverantwortung bist, kannst Du in der nächsten Woche vielleicht einen kleinen Schritt gehen. Vielleicht kannst Du als gutes Beispiel vorangehen und Deine Organisation, ob Unternehmen oder Kirchengemeinde, ein kleines bisschen adaptiver machen:

  • Wie kann ich meine Mitarbeiter ermutigen, die schwierigen Themen auf den Tisch zu bringen?
  • Wo kann ich als Vorbild bewusst einmal nicht für die Interessen meines Bereichs, sondern für das Wohl der gesamten Organisation denken?
  • Wo kann ich „stillen“ Mitarbeitern Mut machen, mir ganz bewusst zu widersprechen und das hinterher lobend anerkennen?

Frage: Von welchem dieser drei Kennzeichen ist deine Organisation am weitesten entfernt? An welchem dieser Kennzeichen ist es Deiner Meinung nach am schwierigsten zu arbeiten?

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